全优加孙伟文：从0到100家直营园所的托育创业心法

托育研究员 2021-08-27 14:30

以下文章来源于托幼瞭望 ，作者简宁

托幼瞭望.

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她，是中国早期儿童发展行业先行军的一员，2002年就推出早教品牌，自研课程，发展连锁；

她，是从早教向托育转型的探路者，早在2014年就尝试引入托育模式，现已成功转型，运营超过110家园所，目前在园学生数量近2万名，直营规模在全国遥遥领先。

她，就是在早教托育逐浪近20年的全优加创始人——孙伟文。

本期“新托幼100人”，《托幼瞭望》与孙伟文女士展开了一场愉快的对话，倾听她在早期儿童发展领域创业的心路历程，希望能为正在创业路上的托幼园⻓和投资人带来一些启发。

1.

连锁运营心得：10家校区是一个关键期

早托幼领域有不少妈妈型创业者，她们带着初为人母时对教育的焦虑，躬身入局，探索心目中优质教育的可能。孙伟文，就是这样一位闯入行业的妈妈。

她笑称两个孩子都是自己教育道路上的“小白鼠”。自打2002年孙伟文引入“芬兰探索式早教”理念，在广东汕头创办早教品牌“幸福森林”(后更名为“全优加”)，每当学到新的教育方法，都会先在宝宝身上“做实验”，以此来验证教学效果。

但就算是这么“实验”着摸索，在最开始运营校区时，孙伟文总会有一种“别扭”的感觉。随着对早期儿童发展接触的深入，她慢慢找到了“别扭”的原因——

“2000年初期，中国还没有成体系的早教模式，我们把国外成熟的早教理念引入中国后，发现它因为没有本土基因，与中国的文化和教育方式不相匹配，实际效果会出现很大的偏差。”

舶来品既然不接地气，孙伟文立刻将目光调转国内，从早教相对发达的台湾地区聘请专家，自己也和团队一起打磨课程。最终，花了整整6年时间，全优加建立起一套适合中国孩子的课程体系。

这种“龟速”前进的方式，其实是孙伟文的创业常态：

创业前6年，用一家店钻研课程；8年后，开出第2家校区；15年后，才开出第20家校区。

在以规模取胜的早期儿童发展行业，这不是一个有竞争力的体量。但孙伟文坚持要做“对得起孩子”的高品质产品，她认为，这是一个没有试错机会的行业，决不能在品质上出问题，“要对得起良心”。

全优加前期的缓慢发展，还有另一个原因，孙伟文把大量时间花在了摸索适合机构的连锁运营模式上，她的目的是，不仅要保证为孩子们提供高品质照护与培育，还要实现机构的健康运行。

孙伟文说，大家通常都只看到连锁机构实现了从0到100的突破，却忽略了过程中经历的生死考验。在她看来，10家店，是连锁机构发展过程中的关键点，如果不能有效解决从0到 10时暴露的问题，品牌很难发展到百家规模。

她坦言，全优加发展扩大的过程，就是自己不断学习、打怪升级的过程。现在回看，她认为自己做对了两件事：

一是直面问题，逐一攻克连锁机构在每个阶段出现的难题；

二是驻守大湾区，集中发展，缩短管理半径，降低管理难度。

采访中，她把全优加从0到10家校区遇到的问题统统总结了一遍，也包括在这个过程中， 她修练出来的“打怪升级”战术。

第2家校区——遇到师资问题，无法实现自研课程理念和教学效果在第二家校区的落地。

没有人才，就自己培养！

2008年，第二家校区刚刚启动筹建工作，孙伟文就成立了行业内第一个师训学院，摸索培训符合全优加要求的人才队伍，逐渐建起了一套人才标准和培训方法。凭着在师资培训领域的丰富经验和成果，2020年8月，全优加入选广东省发展和改革委员会《广东省第一批建设培育产教融合型企业名单》，成为托育行业首家且唯一一家产教融合型企业。

第5家校区——初具规模的全优加，让孙伟文开始体会到运营压力。她表示，单靠个人精力，可以将一家校区“顾好”，但当这个数字扩大到5-6家时，就需要摒弃草莽式的管理，引入更加科学的运营方式。从这个时候，她开始有企业运营管理意识，逐渐向管理者的角色转变。

第10家校区——全优加该坚守广东还是全国扩张？运营模式是什么？盈利模式是什么？哪种管理模式最有效？大量问题涌到孙伟文面前，让她不禁痛苦自嘲：“我只是想好好地教孩子而已，为什么要面对这么多的事情？”

痛苦过后，孙伟文意识到，“没有最强的人，只有更强的组织。”她做出了一个让全优加持续受益的决定：重视组织建设，打造学习型组织，积极引入和培养人才，集众人所长合力推动品牌稳健成长。也正是在这个阶段，全优加明确了驻扎广东的发展策略，并制定了初代标准化管理模型，为后来的扩张打下坚实基础。

得益于孙伟文前期对连锁模式的苦心钻研，全优加拥有了强大的管理能力，所以在转型托育后，才能够快速从二三十家园所发展至上百家规模，其中近80%是直营园，成为同行争相研究的案例。

在带领全优加壮大的过程中，孙伟文也完成了人生角色的转型，从一位单纯想为孩子寻找优质早教的妈妈，蜕变成一名早期儿童发展行业的资深企业家，她的事业格局已经悄然改变。

2.

从早教转型托育，她做了这两件事

孙伟文事业格局转变的标志事件，发生在2014年。彼时，全优加在广东地区已经有近15家校区，园所业务有声有色。然而，这个时候，孙伟文向公司全员宣布：增加托育服务，照护低龄宝宝。

消息一出，立刻掀起轩然大波。

让从事早教的老师去照护低龄宝宝？把老师手中的书本教具换成尿不湿、奶瓶？毫不夸张地说，托育这个概念，在2014年可以用“小众”来形容。别说全优加的员工不理解，行业里也没多少人看好孙伟文对托育业务的投入和坚持。

孙伟文为什么要这样做？她说，主要是出于两个原因：

一是全优加在当时已经获得家长的认可，不少家长便提出了将孩子托管在全优加的需求；孙伟文认为，家长的需求就是市场的需求，市场的需求就是企业发展的方向。

第二个原因则简单得多，孙伟文认为，这是一份爱的事业，尽量做能够助力孩子成长有利的事情是我们的责任。

那时的孙伟文，并没有想要转型托育，只是觉得应该增加这项服务。不过，对孙伟文来 说，要做就要做好，要对得起良心，也要对得起孩子，否则她宁愿不做。

要做托育，首先要面对员工的抵触情绪，孙伟文说，2014年她要解决的这个问题，如今每一个想要从早教转型托育的机构，都同样要面对。她当时主要做了两件事，特此分享，以供大家参考。

第一件事，从企业文化入手，提升员工对于早期儿童发展的认知和使命感。在孙伟文的带领下，全优加管理层花了一天一夜时间，梳理出“全心全意，无私于爱；优才育人，持之以爱；加冠天下，必成大爱”的品牌使命与愿景。孙伟文表示，将服务至上的理念放在首位，就是为了扭转大家对早期儿童发展的认知，让大家明白，无论是早教还是托育，“服务”意识都要放在第一位。

第二件事，打磨服务专业度，调试适应低龄宝宝的课程体系与环境。孙伟文认为，要提供适合0-3岁宝宝的课程和环境，决不是将幼儿园内容低龄化这么简单。她利用在2008年搭建的师训学院展开内训，增加对老师的托育专业培训，同时反复调试托育课程体系，测试适合低龄宝宝的设施环境，全面提升托育服务能力，打造出一支能够提供专业照护的师资队伍。

据孙伟文透露，到2018年底，全优加托育业务和早教业务在营收上已经不分伯仲。也因此，转型托育的想法，在这一年被正式提上议事日程。

2019年初，在对市场需求和政策动向深入研究分析后，孙伟文再次做出了一个让全公司惊叹的决定——自2019年起，将业务重心从早教转至托育，利用过往积累的经验与成绩，独创早教式托育模式。

孙伟文同时宣布，全优加启动快速发展模式。

2018年底，全优加创立第16年，旗下拥有49家校区；

2019年底，全优加校区数量突破90家，实现跨越式发展；

2020年底，全优加运营校区数量已超过110家，并于同年荣获“2020年度广东特许经营十大品牌”与“2020连锁品牌投资价值100强”荣誉称号。

孙伟文2014年在全优加播下的托育种子，不经意间已经长成参天大树，甚至为全优加的发展注入了全新能量，一幅托育画卷，在她面前徐徐展开。

3.

近百家直营托育园的管理秘诀

过往太多失败的案例证明，直营店开出几十家规模后发展到什么程度，其实与机构的资金实力关系不大，关键点在于管理能力，如果管理跟不上，投再多的钱也没用。

在孙伟文的带领下，全优加不仅实现了快速扩张，目前在运营校区超过110家，近80家为品牌直营，在校学生数量接近2万人。

全优加的运营管理秘诀，孙伟文在接受《托幼瞭望》采访时，总结了四大点。

其一，用好规模效应再布局全国。全优加110多个校区中，仅有3个校区位于西南地区的成都，其他全部集中在大湾区。这是孙伟文的经验之道，即在一个地方扎根，可以集中发挥规模优势，不仅能降低管理成本，还能借助规模凝聚品牌影响力。

其二，设置三级管理制度。全优加建立了“总部-区域总监-校长”的三级管理体系，以广州为例，全优加将广州市场划分为6个区域，每个区域对应一位区域总监，架起总部与校长之间的桥梁，贯彻组织管理工作。

其三，自建早幼教发展学院，保证人才培养与供应。全优加将2008年成立的师训学院，升级为人才发展学院，保障从一线老师到校长的人才培养与供应。实现人才自给自足的同时，全优加还向行业赋能，目前与广东省内外超过50家高校及专业权威机构建立合作，成为行业内唯一一家产教融合型企业，承担起了探路更多人才培养模式的重任。

其四，重视打造职场品牌。孙伟文表示，通过强化组织管理，打造职场品牌，是一个在早幼教行业不被重视的工作，但全优加却深受其益。全优加荣获的“2020年度广州最具发展潜力雇主”称号，让企业在招聘时更容易获得人才的青睐。同时，因为重视对员工的组织生活建设，全优加得以与更多企业产生链接，截至目前，已经成为超过80余家企业唯一指定的员工宝宝托育早教品牌，合作名单上皆是中国银行、腾讯、广东广播电视台、中国电信、汇丰环球等实力雄厚的行业翘楚。

“很感恩能披荆斩棘活到今天。”孙伟文说，她和团队爬了无数的坑，才找到了如何用较低的成本实现连锁校区的高效运转。她希望这些经验，能够让新进入赛道的同行们少走一些弯路。

同时，她也提醒想要加入托育的观望者们，“托育和早教行业，是需要情怀和耐心的行业，如果你吃不了苦，一定要慎入，如果你想挣快钱，建议你不要进入。”

对于已经站上风口的全优加，继续扩张依然是其战略主旋律。不过，风口上的企业更需要理性、更需要踩好节奏，不断复盘，持续检验人才输送能力、总部的跨区域管理能力。孙伟文说，“只有将大本营的工作做扎实，走出去的时候才能更有底气、更有胜算！”

结语：

孙伟文坦言，过去这近20年来，她有过太多坚持不下去的时刻，每次她都会问自己：

“生命只有一次，折腾这一趟的意义究竟是什么?”

她在不断追溯初心的过程中，终于找到了自己一直不愿意放弃的理由：

“一开始就是想着为自己孩子做点事情，做着做着，你就会看到孩子眼睛里闪着灵动的光，这是生命中鲜活而宝贵的光，你给到孩子的照护和陪伴，你的所有辛苦与付出，都会从这生命之光中毫无保留、源源不断地反射到你的心底，让你滋润让你疗愈让你充满力量。我想，这正是这份事业的美好与魅力所在！”