教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

何时辅导

教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行。通常，辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。

有时，辅导也可以更有针对性、更正式，比如由您发起结构化会议（需要提前设计好谈话提纲），与被辅导者一起设定目标，检查进度。

辅导与绩效评估也有直接联系。通常，当绩效评估反映存在可纠正的问题时，或是需要进一步提升关键能力时，就是管理者对下属进行辅导的时机。
对谁辅导

作为一位经验丰富的管理者，您拥有大量知识与这些员工分享。不过由于您的时间有限，因此将时间花在辅导员工上才能取得最大的投资回报率。辅导对象如下：

一位新下属需要指导
一位下属差不多可以承担新职责，但还需要一点帮助
一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平

不过请谨记，由于教练式辅导的前提是相互达成一致，因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观，或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平，您需要进行更直接的干预。

辅导流程

辅导流程由四个步骤组成：

前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。

技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。

持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。